Потеря компетенций американской промышленностью носит ужасающий характер

Личный опыт иногда позволяет, с другой стороны, взглянуть на общеизвестные проблемы. И мне хочется разобрать, исходя из личного опыта такое общеизвестное явление, как потеря США компетенций в разных областях человеческой деятельности – от промышленного производства, до логистики и аналитики.

В детстве, где-то в седьмом (или шестом) классе общеобразовательной советской школы мне довелось серьезно заболеть – что-то простудное. Меня положили в больницу, долго кололи антибиотики, потом витамины и интерферон.

В общем я провалялся около трех месяцев и, естественно, все это время не занимался в школе. Потом, после выздоровления, вернулся к занятиям и большинство предметов не были для меня проблемой – что-то я нагнал, какие-то лакуны в знаниях не были критичны. Но один из них – математика… вдруг я осознал, что не всегда понимаю, что и как нужно делать. Иногда я не понимал, что говорит преподаватель, не улавливал логики повествования. Тогда я плюнул на предмет, тем более что планировал после школы поступать на истфак, хотел стать археологом. Разумеется, мирового уровня. Даже в экспедиции ездил. Ну не нужна мне математика в будущем, полагал я. Тем более, что у меня перед глазами было немало примеров взрослых, которые обходились в жизни без нее. Или без знаний других предметов общеобразовательной школы.

Жизнь сыграла со мной жестокую шутку. По работе пришлось осваивать технический и фундаментальный анализ, а там, друзья мои, очень много математики. И если конвергенция/дивергенция скользящих средних с разным временным интервалом мне была интуитивно понятна, то понять на таком-же уровне стохастики или ТRIX – я не мог. Не хватало именно теоретического ядра, которое закладывалось в школе.

Если бы мне пришлось на вступительных экзаменах в ВУЗ сдавать математику и поработать с опытным репетитором, возможно, он смог бы найти ту лакуну, начиная с которой у меня произошло разрушение связанной структуры данного логического ядра, мы смогли бы ее заполнить и пошли бы далее, к формированию этого ядра. Но увы! Ядрышко математики, которым я оперирую на полу интуитивном уровне – крохотное. При чем, в той же школе с геометрией у меня не было проблем, ровно до того самого момента, пока она не слилась с алгеброй.

В технологиях все значительно сложнее. Мы часто слышим выражение, что мы велики потому, что стоим на плечах наших великих предков. Но для того, чтобы уверенно стоять на их плечах, мы должны качественно проработать всю ту сумму технологий, которая нам досталась от них. И если где-то произошел разрыв поколений – предки не смогли подготовить новое поколение инженеров или конструкторов, беда. Придется заново нарабатывать технологические компетенции. Делать несколько шагов назад, начинать с более простого, а не замахиваться на новые шаги.

Ярко потеря компетенций американской промышленностью была продемонстрирована при строительстве атомных реакторов компанией Westinghouse в Китае. В декабре 2006 года компания выиграла тендер, обязавшись построить два реактора в провинции Чжэцзян и два реактора в провинции Гуандун, общая сумма – 5,3 млрд долларов, срок исполнения – 5 лет. Тип реактора – АР-1000, технологию на их производство передали КНР.

Строительство началось в 2008 году, сдача энергоблоков в эксплуатацию была предусмотрена в 2013-2104 годах. В апреле 2009 года на площадке «Саньмень» началась заливка бетона под реактор, и тогда же окончательно определились со второй АЭС – американцы должны были начинать работы на АЭС «Хаяйнь» (Hayanang) в провинции Шаньдунь.

Промежуточные итоги подвели летом 2010-го – хаос на строительных площадках, уточнения и изменения проекта, нарушения техники безопасности и бардак в поставках оборудования: контракты на производство были раскиданы американцами по всему миру. Стало очевидно, что на блоках АЭС «Саньмень» срок сдачи нужно передвигать на два года, рост сметы составит 50%, а по неофициальным прикидкам независимых экспертов, цена поднялась в 2,5 – 3 раза.

Летом 2011 года из Южной Кореи на площадку АЭС «Саньмень» прибыл корпус первого реактора. В начале 2012 года руководство Китая вынуждено было признать факт двойного подорожания проектов АР-1000, неуклюже объяснив это катастрофическим изменением курса юаня по отношению к доллару.

В конце года Westinghouse официально признала, что запуск «Сяньмень-1» будет отложен минимум на полгода. Это было связано не только с Китаем – Westinghouse в 2012-м году, после долгих мучений получила лицензию на строительство АР-1000 на территории США. И целый ряд ведущих инженеров компании начал борьбу с собственным начальством за то, чтобы господа руководители … уговорили китайцев ехать в Штаты, поскольку там строить было просто некому, а китайцы уже успели приобрести опыт на сооружении АР-1000 в Китае. То есть прибыв в Китай в 2009 году в качестве учителей, в 2013-м американцы уже понимали, что целесообразнее стать учениками.

Зимой 2013-го срок сдачи «Сяньмень-1» окончательно перенесли на начало 2014-го, при этом все понимали, что реально закончат работы, скорее в ноябре-декабре, на полтора года позже контрактного срока. При чем проблема с задержками крылась в дисциплинированности китайцев: есть чертежи – варим арматуру, льем бетон, сдаем этап работы. Через неделю – получаем изменение проекта, разбиваем бетон, демонтируем арматуру, монтируем арматуру, льем бетон. Прибыло оборудование – по графику осуществляем монтаж. Через неделю после сборки являются американские специалисты для … проверки качества оборудования – ну, не успели они это сделать раньше. Дефект, демонтаж, зачастую – демонтаж еще и строительный.

Тем временем, параллельно происходила еще одна история, с главным циркуляционным насосом, который никак не давался американцам. Постоянные дефекты, претензии надзорного органа США к проекту. Испытания, которые шли весь 2010 и большую часть 2011 года, выявляли все новые недочеты – грелись подшипники, перегревался корпус. В декабре 2013-го года из Америки в Китай прибыла партия ГЦН количестве четырех штук, в январе проверка выявила очередной брак на двух из них – и насосы уплыли обратно. Заодно сдвинулся и срок сдачи – теперь на 2015-й год, зато китайцы доложили, что уже три китайских завода готовы производить такие же ГЦН самостоятельно. Вместе с насосами отправлялись в США еще и пиропатроны, коряво изготовленные компанией SPX. Взрывчатое вещество в них взрываться не хотело, а эти пиропатроны должны были вводить в действие системы безопасности реактора в случае аварий.

В январе 2015-го, под давлением обстоятельств, было официально признано, что пуск «Саньмень-1» переносится на 2016 год, однако мае 2015-го американцы признали: в 2016-м тоже вряд ли, но вот в 2017-м – наверняка. Снова подвели ГНЦ, не прошли испытаний - трещины в лопатках размером с сантиметр. На место исправные насосы прибыли только в декабре 2015 года. Американцы смогли справиться с утратой компетенций, и ГНЦ стали пребывать на место по новому графику и в первой половине 2016 года их удалось смонтировать на штатные места, атомщики приступили к холодной обкатке реактора на «Саньмень-1», в июле тот же этап удалось успешно провести и на первом реакторе АЭС «Хайянь».

Но проблемы продолжились: зима 2016-го – расширение некоторых материалов внешней защитной оболочки оказалось реактора выше проектного, пришлось ее демонтировать (отбойными молотками) и заливать заново, кстати к тому времени были завалены работы по возведению АР-1000 и на территории Штатов.

21 июня 2018 года спустя пять лет после истечения первоначального срока, состоялся запуск контролируемой цепной реакции в реакторе первого энергоблока электростанции Саньмень. И только 21 сентября 2018 года энергоблок 1 АЭС Саньмэнь был введен в промышленную эксплуатацию.

В общем, эта история прекрасно описывает, какие проблемы получил Китай, столкнувшись с потерей американской промышленности базовых компетенций и не столько в строительстве атомных реакторов, как в массе других отраслей, от материаловедения и литья, до логистики. Чтобы устойчиво стоять на плечах гигантов, нужно качественно выучить уроки.

"Темная магия" и новые тренды. Что ждет ритейл в 2020 году?

Акции компаний сегмента food retail разочаровали инвесторов в 2019 годуИндекс акций потребительского сектора Московской биржи был в отстающих –– он показал доходность в 9%. И это произошло лишь благодаря присутствию в индексе акций Yandex, "Детского мира" общим весом под 30%. Если рассматривать бумаги отдельно, то все еще хуже. Акции "Магнита" обновили минимум с 2012 года (3100 руб.). Бумаги "Ленты" падали до минимума с момента размещения. И даже смена собственника лишь на несколько месяцев взбодрила котировки акций компании.

Некогда это был один из самых динамичных сегментов в прошлом. Капитализация "Магнита" с 2012 по 2015 год выросла в 5 раз. Темпы роста выручки ведущих игроков были в пределах 20…30% в год, а порой, доходили и до 50% ("Магнит", 2006 год.). Быстрая оборачиваемость денежных средств минимализировала инфляционные риски, комфортные условия по отсрочке платежа за товар и устойчивая маржа (EBITDA в районе 10, а прибыли в районе 5…6%) позволяли открывать много магазинов даже на фоне высокой долговой нагрузки (свыше 3хEBITDA). Но однажды что-то пошло не так.

Все началось со снижения трафика в крупных магазинах. У Х5 трафик периодически падал в "Карусели" и "Перекрестке", а с 2011 по 2013 г. и в "Пятерочке". У "Ленты" за последние 12 кварталов трафик снижался в восьми кварталах. А у "Магнита" количество посетителей постоянно падает, начиная со 2 квартала 2015 года. Не помогла ни смена собственника и менеджмента, ни обновленная стратегия. Акции компании вернулись на уровень 2012 года. Стоит отметить, что динамику показателей отслеживают не по всем, а лишь по так называемым "сопоставимым" (Like for Like) магазинам, то есть, похожим по своим параметрам. И это происходит не где-то в одном месте, а по большинству регионов. Причем, вместе с трафиком еще периодически снижался и размер среднего чека, хотя на фоне инфляции за длительный период продукты могут только дорожать.

Куда подевались покупатели? И можно ли их вернуть? Этот вопрос сейчас занимает умы топ-менеджеров торговых сетей. Вероятно, что число крупных магазинов в крупных городах уже достигло определенного порога насыщения, и это одна из возможных причин, по которым трафик мог проседать. Но далеко не главная. Трафик в гипермаркетах падает у всех, по некоторым данным, и у непубличных компаний (например, Метро). Переток клиентов одной сети к другой или из одного гипермаркета одной сети в другой гипермаркет той же сети не является причиной длительного по времени сокращения трафика у всех сетей по сопоставимым магазинам. Выявлено несколько важных тенденций.

Сокращение потребительских расходов. В последнее время ленты информагентств стали периодически публиковать "хайповые" новости о том, что жители стали больше экономить на еде.  Число тех, кто с целью экономии покупает продукты по акциям, выросло до рекордных 64% (с 59% в первом квартале 2018г.). А доля тех, кто обходит несколько магазинов в поисках более выгодных цен, увеличилась до 46% (с 34% годом раньше). Оценки торговых сетей, увы, подтверждают это. Располагаемый реальный доход населения продолжает снижаться. По словам представителей компаний, с которыми удалось побеседовать, покупатель стал намного более привередлив и охотится за скидками. Приходится больше тратиться на рекламу, маркетинг и, что называется, "инвестировать в цену". Снижение потребительских расходов – главный фактор снижения трафика в премиальном сегменте, и это порождает другие тренды.

Переток в другой сегмент. "Магнит" демонстрирует отток и в сегменте proximity с 1 квартала 2017 года устойчивыми темпами от 2 до 3% в год. Но у Х5 трафик в "Пятерочке" и "Перекрестке" растет, причем рост увеличивался по мере сокращения трафика в "Карусели". В наихудшем положении из-за этого находится "Лента". Сеть целиком состоит только из гипер- и супермаркетов. В 3 квартале снижение продаж по сопоставимым магазинам достигло максимума за все время: -3,5%. 

Алкомаркеты и "здоровая еда". Специализированные магазины алкоголя вновь стали набирать силу в 2011 – 2012 гг. Сеть "Красное и Белое" генерирует свыше 300 млрд руб. выручки в год (для сравнения, это примерно соответствует выручке ""Магнита"" за 1 квартал). За 2 года доля рынка алкомаркетов увеличилась с 1,8 до 2,4%. При этом, в целом потребление алкоголя за последние 15 лет сократилось на 43%. Алкомаркеты успешно конкурируют по цене по своему основному ассортименту. Из-за роста минимальной цены увеличивается доля алкоголя в стоимости покупки. И тут вступает в игру другой фактор. Поскольку у покупателя остается меньше денег на остальную часть своей корзины, то он выберет магазин с наиболее дешевыми продуктами. И алкомаркеты – не единственный сегмент, оттягивающий трафик подобным образом. Позитивный тренд – спрос на "здоровую еду", зародился, как ни странно, в разгар кризиса. По оценке Х5, 62% населения в определенной степени изменили потребление в сторону сокращения доли жиров и сахара и увеличения доли продуктов, позиционируемых как "продукты для здорового питания". Оборот сети "Вкусвилл" превысил полмиллиарда долларов.

Что ждет ритейл в 2020 году?"Светофор". Если вы еще ничего не слышали про "Светофор", поищите в интернете его сайт и картинки магазинов (осторожно, увиденное может шокировать). Компания экономит практически на всем. Сайт – как бы родом из 90-х. Магазины тоже. Внешне не всегда презентабельны, внутри напоминают склады или мастерские. Ассортимент непостоянный. Сотрудников набирают не через специализированные сайты и агентства, а через социальные сети (бесплатно), зарплата продавцов немного ниже, чем в "Пятерочке". И тем не менее – это очень хорошая, и успешная стратегия борьбы с лидерами рынка. Сеть открывает порядка 500 магазинов в год (а, возможно, и больше), это выводит сеть в число лидеров по темпам роста (Х5 открывает 300…400 магазинов у дома в квартал, сходные показатели у "Магнита"). "Светофор" именует себя "жестким дискаунтером". Наступление ведет в регионах, но не только. Магазины под этим и другими брендами компания открывает и за границей – в Казахстане, Беларуси, Румынии и даже в Германии. Ведущие ритейлеры объявили "Светофор" своим врагом номер один.

Онлайн. Идея доставки еды, заказываемой по интернету, далеко не нова, и бизнес этот постепенно развивается. Сети признают, что частично отток трафика из крупных магазинов обусловлен тем, что растет рынок онлайн-заказов. За прошлый год он вырос на 40%, до 23 млрд руб. Средний чек достиг 4200 руб., это близко к сумме средней покупке в гипермаркетах крупных городов. Число заказов оценивается в 5,4 млн за прошлый год. Это около 3% от трафика Карусели.

Что могут противопоставить сети? Хорошая новость – это то, что ритейлеры понимают источники своих проблем. Надежды возлагают на оптимизацию торговой сети, улучшение продвижение товаров, контроль над расходами, то есть традиционные инструменты маркетинга и финансового менеджмента. Но этого для исправления положения недостаточно. Плохая новость заключается в том, что у крупных сетей есть определенные идеи, но нет стратегии. В частных беседах представители компаний признаются, что пока бессильны перед "Светофором" и его аналогами и алкомаркетами.

Закрытие магазинов. Это самый простой, но увы, и самый реальный сегодня вариант. Компании пересматривают планы по развитию гипермаркетов. Х5 решила закрыть 20 магазинов, а 38 переформатировать под более низкий сегмент. Т.е. "Карусель", сегодня насчитывающая 94 магазина, сократится почти в 3 раза. Это ударит и по бизнесу застройщиков, и владельцев торговых центров. Продуктовые ритейлеры для них так называемые якорные арендаторы. Их просто нечем заменить. Закрытие гипермаркета с высокой вероятностью означает и закрытие торгового центра.

Уход в новые форматы. Пока сети не готовы играть на поле конкурентов. Переход в "жесткий дискаунт" неприемлем по ряду причин. Закрытие магазинов может оказаться для них меньшим злом при чистой марже менее 4%. Идея бизнеса в реальном секторе экономики, которая дает доход меньший, чем гособлигации и даже депозит в госбанке, вообще говоря, сомнительна. Но некоторые проекты сети тестируют. Так, "Магнит" открыл пробный магазин в формате алкомаркета. "Вечерний Магнит" насчитывает в ассортименте 2,5 тыс. наименований в разных ценовых категориях. Прорабатывается проект и подформата площадью 125…150 кв.м. Кстати, с 2021 года могут разрешить продажу алкоголя через интернет всем магазинам с лицензией, для торговых сетей это еще одна причина отрабатывать продажи товаров категории 18+ в отдельном формате.

Пока, в основном, сети тестируют более консервативные способы удержания клиентов. В торговых залах и рядом сними размещают аптечные киоски, постаматы, опробуются продажи различных товаров и услуг. О результатах пока не сообщалось. Но для гипермаркетов это не является подходящим способом удержания покупателей. Наличие в торговом зале аптеки не заставит потребителя спланировать поездку в отдаленный торговый центр за продуктами, если он не может позволить себе там их купить.

Big Data. "Светофор" не раскрывает о себе информацию, и мы не знаем, использует ли сеть анализ больших данных. Но для крупных сетей это вопрос не красоты, а развития бизнеса. Big Data помогают компаниям исследовать потребительское поведение, чтобы лучше планировать бизнес-процессы, от закупок до сбыта. Промо акции, управление ценами, ассортиментом. При количестве магазинов свыше 10 тыс. и ассортименте в десятки тысяч SKU без компьютерного анализа качество управления будет хуже. Глава Х5 говорил, что за Big Data в ритейле будущее, и приводил конкретные примеры, которые позволили улучшить ассортимент на основе изучения потребительских настроений. В Х5 сегодня около 10% капзатрат приходится на IT системы. В США все крупные сети используют анализ больших данных, и кто не собирается этого делать, будут отставать от лидеров.

Dark StoreDark Store – темная магия против "Светофора". Крупный ритейл видит перспективы онлайн сегмента. Сейчас на него приходится 0,2% объема продаж, через 10 лет прогноз предполагает рост доли до 4,5%, при этом весь рынок вырастет на 12,6 трлн руб. Таким образом, онлайн продажи вырастут в 38 раз. Но ведущие торговые сети, возможно, сами пока не сильно верят в свои же прогнозы и пока не выступают локомотивами процесса. Главное препятствие – убыточность бизнеса.

Несколько лет назад никто не верил в перспективы рынка доставки еды, но рынок растет в среднем на 25% в год уже превысил 20 млрд руб. Он дает работу десяткам тысяч человек. На рынок пришли такие крупные игроки, как Yandex м Mail.ru. Но с доставкой продуктов из магазина все сложнее. Практика показывает, что через интернет предпочитают заказывать преимущественно габаритные или тяжелые вещи, например, упаковки воды или рулоны туалетной бумаги.

Большая проблема – логистика. Пиццу на обед может привезти курьер на самокате. Инвестиции в такой бизнес минимальны. Здесь же заказ надо собрать, погрузить (необходим автомобильный транспорт, оборудованный для перевозки скоропортящихся продуктов) и быстро доставить, желательно, в указанное покупателем время. В крупных городах доставку сильно осложняют пробки, иногда многочасовые и многокилометровые. Необходимо сокращать плечи, для чего ритейлеры начали использовать "черную магию" - магазины формата "Dark Store" (магазин без покупателей). 

Торговые сети находятся сейчас примерно в той же ситуации, как и сотовые сети 20 дет назад – связь дорогая, базовых станций мало, развитие идет медленно. Расходы на строительство и обслуживание Dark Store сопоставимы с обычным мини или супермаркетом. Х5 пока открыла 2 "темных" магазина и пока не наращивает темп. "Лента" долго не шла на эксперименты с онлайн продажами, но сотрудничает с доставкой по Uber модели. "Уберизация" позволяет не тратить собственных денег, но учиться на чужих ошибках и все время держать руку на пульсе. Тем более, что у владельцев есть существующий еще с начала нулевых "Утконос", который, похоже, пока не удается вывести на прибыль. Лишь недавно компания объявила о начале работы над собственным проектом онлайн продажи и доставки.

Все проекты по онлайн продажам продуктов на сегодня убыточны, но игроки не сдаются. Компании предпочитают не раскрывать информацию, по неофициальным данным, каждый заказ приносит до 500 руб. убытка, но инвесторы верят, что ситуация переломится, и онлайн продажи на пороге бума. Драйвером станет то, что сейчас мешает – предпочтение потребителей. Рост располагаемых доходов поднимет, прежде всего, ценность собственного времени. Так произошло с доставкой еды из ресторанов и неминуемо произойдет с доставкой продуктов из магазинов.

Значимость для покупки стоимости постепенно будет снижаться в пользу удобства. Все больше людей готовы переплатить 500 – 800 рублей за доставку раз в две недели, но не стоять в очередях и пробках и не носить покупки на себе. Такие клиенты в крупных городах уже есть, и в немалом количестве. Чтобы зарабатывать на этом рынке, сетям придется больше инвестировать в "темные магазины", логистику и IT. Бум наступит сразу, как только у компаний будет достаточно производственных мощностей для оперативной доставки большого ассортимента. Затем прорыв одной компании вызовет ответную реакцию других, которые бросятся в погоню за конкурентом. И, возможно, ждать осталось совсем недолго. Ozon осенью запустил доставку еды в течение 40 минут в районе своего склада, а это настоящий вызов конкурентам. Причем, этот вызов приняли Яндекс.Лавка, Вкусвилл и Х5. Уже через год рынок online food retail в Москве и Петербурге может вырасти в несколько раз.

Что ждет ритейл в 2020 году. Этот год, по-прежнему, будет непростым для крупных ритейлеров. Динамика сопоставимых продаж стабилизируется. Причины, по которым они снижались, не исчезли, хотя проявится другой тренд. Покупателей становится меньше, но те, кто остаются, увеличивают средний чек. Можно ожидать, что в нижнем сегменте средний чек увеличится на 6-8% по итогам года – это максимальный прирост с 2016 года.

Изменятся планы по открытию магазинов. Число открытых гипермаркетов, возможно, станет минимальным за все время, а их общее количество по стране может даже сократиться. Аналитики Knight Frank отмечают сокращение числа крупных проектов. В Москве построят всего 3 ТЦ, в регионах порядка 20-30. Бум прошел, кризис вымыл проекты, застройщики тоже переориентируются на другие, в том числе, меньшего размера форматы.

ФудхоллНовый тренд – фудхоллы. Как и доставка еды, отнимает трафик покупателей – люди меньше готовят дома. Но рестораны и сервисы доставки должны стать не врагами, а союзниками торговых сетей. Главный вывод – необходимость развития сегмента В2В. Ведь рестораны тоже потенциальные клиенты конкурентов крупных торговых сетей. Если прозевать тренд – бизнес трафик тоже будет уходить (и уходит!) в сторону алкомаркетов, магазинов "здоровой еды" и т.д. К сожалению, практика показывает, что крупные сети неповоротливы и медленно реагируют на зарождающиеся тренды. А значит, борьбу за бизнес клиентов они тоже в начале будут проигрывать.

Будет увеличиваться доля онлайн-продаж в крупных городах. Но мы консервативно смотрим на планы Х5, ""Ленты"", "Метро". Пока больше технологических и финансовых возможностей у таких игроков, как "Яндекс", Ozon. И ближайший раунд конкурентной битвы, возможно, останется за ними.

Стоит ли вкладывать в акции ""Магнита"", Х5, ""Ленты""? Они могут выстрелить на слухах, ожиданиях улучшений показателей в финансовых отчетах, но крупные игроки, на мой взгляд, пока воздержатся от инвестиций в них. Бумаги стоит покупать в спекулятивных целях, на короткий срок, выставляя так называемый "стоп", ограничивающий уровень потенциального убытка. С фундаментальной точки зрения, больший потенциал роста на 12 месяцев у акций Yandex, "Детского мира". Их объем продаж вырастет на 18-27% за год при сохранении уровня рентабельности, а "Детский мир" еще и выплатит дивиденд (усредненная долгосрочная дивидендная доходность около 10%). А акции сегмента food retail могут снова оказаться в числе замыкающих в ренкинге отраслевой доходности фондового рыка.

Ващенко Георгий

начальник управления операций на российском рынке
ИК "Фридом Финанс"

«Я ГОРЖУСЬ»: начало всенародной акции-конкурса телеканала «История»

Загружается...

Популярное в

))}
Loading...
наверх